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2021. 02. 16
지금 다시 읽는, 경영 고전
좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로
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코로나19라는 현상 앞에서 우리는 목도한다. 당연하다 여겼던 것들이 그 무엇도 당연하지 않았음을. 그 혼란함 속에서도 새롭게 기회를 잡는 기업이 있고,속절없이 무너져 내리는 기업이 있다.
기업 생태계는 또 한 번 요동칠 것이다. 그 변화 속에서도 끊임없이 진화해나갈 기업들을 짐 콜린스의 저서 <좋은 기업을 넘어… 위대한 기업으로>를 통해 다시 한번 살펴본다.
어떻게 위대한 기업이 되었는가
경영 서적은 꽤나 트렌드가 발 빠른 분야다. 그러니 20년이 지난 책이라면 이미 신선해 보이지 않을지도 모른다. 하지만 2001년에 출판된 짐 콜린스Jim Collins의 베스트셀러 <좋은 기업을 넘어… 위대한 기업으로Good to Great>를 새삼 다시 꺼내 드는 이유는 단 하나다. 이 책은 이렇게 하면 ‘위대한 기업을 만들 수 있다’는 전략이나 방법론을 알려주는 책이 아니기 때문이다. 위대한 기업을 탐색하고, 그 위대한 기업의 특징을 분석한다는 것은 종종 어떤 편향을 갖게 된다. 그냥 잘나가는 기업들의 공통점을 추리고는 ‘그것이 특징이다’라고 말한다면 그것은 일종의 짜깁기가 될 수도 있다 해서 짐 콜린스의 분석은 어떤 성공 방정식을 뽑아내기 위한 방법론이라기보다 그 위대한 기업들을 최대한 세밀하게 묘사해내기 위한 노력에 가깝다. 그리고 그가 추려낸 위대한 기업의 조건은 머리로 이해하기는 쉬워도 실천하기 어려운 것들로 가득하다. 짐 콜린스는 ‘규율 있는Discipline 사람’들의 ‘규율 있는 사고’가 ‘규율 있는 행동’으로 이어질 때 위대한 기업이 탄생한다고 한다. 그것도 일회성이 아니라 그 행동들이 지속적으로 일관성 있게 이루어질 때 말이다. 그러니 그의 분석들이 들려주는 이야기는 지식의 영역이 아닌 어떤 애티튜드, 태도의 영역에 가깝다.
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Point ①
겸양과 의지의 리더십
규율 있는 사람들의 제일 앞에는 결국 리더가 있다. 하지만 위대한 기업의 리더는 <타임> 표지에서 만날 수 있는 CEO들이 아니다. 이들은 오히려 나서지 않고 조용하며, 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이에 가깝다. 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설을 갖춘 이들이다.
이들의 리더십은 카리스마 넘치는 리더십, 자신만의 강한 퍼스낼리티로 돌파구를 만들어내는 리더십과는 정반대다. 자기중심적인 리더들은 종종 자신의 재임 동안 강력한 성과를 내기도 한다.하지만 본인이 떠나는 순간 그 제국은 한순간에 무너진다. 리더십 자체가 편중되어 있기 때문이다.
반면 위대한 기업을 일궈내는 리더는 자기 개인의 위대함을 떠벌리기보다는 기업의 성공을 지속시키는 데 더 관심이 많다. 그들이 이끄는 기업에는 준비된 차세대 후계자가 있고, 그 후계자가 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 만드는 데 기여한다.
Point ②
사람 먼저, 다음에 할 일
좋은 기업을 위대한 기업으로 도약시킨 리더들은 ‘무엇’을 할 것인지에 앞서 ‘누구’와 함께할 것인지를 고민했다. 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하고, 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다. 그러고 나서야 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. 적합한 사람들을 모으면 그들에게 어떻게 동기부여를 하고, 그들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제 같은 건 애초에 생겨나지도 않는다.
위대한 기업의 리더들은 어떤 기업의 궁극적 성장 동력이 시장이나 기술 혹은 경쟁이나 사품이 아님을 이해한다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어두는 능력이다.
Point ③
냉혹한 현실을 직시하라 (그러나 믿음을 잊지 마라)
베트남전쟁 당시 장교였던 짐 스톡데일Jim Stockdale은 8년간이나 포로수용소에 갇혀 있어야 했다. 하지만 숱한 고문 속에서도 그는 “어려움이 있어도 결국 우리는 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 유지하며, 그와 동시에 눈앞의 현실 속 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다”는 마음을 가졌다고 한다. 그리고 석방 후에 그는 삼성장군이 되었다. 위대한 기업의 리더들은 이와 유사하다. 자기 기업의 성공을 확신하지만, 동시에 직면해 있는 경쟁과 위험 요소들을 정직하게 직시한다. 이를 저자는 ‘스톡데일 패러독스Stockdale Paradox’라고 부른다. 이것이 바로 좋은 기업을 위대한 기업으로 이끄는 핵심 심리다.
Point ④
고슴도치의 콘셉트
이사야 벌린은 자신의 수필 <고슴도치와 여우>에서 "여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다"고 표현했다.
좋은 기업에서 위대한 기업으로 나아간 기업들은 ‘한 가지 큰 것’을 집요하게 파고든다. 그리고 이 한 가지 큰 것은 다음 세가지 원이 교차하는 곳에 존재한다.

■ 그 기업이 세계 최고가 될 수 있는 일
■ 그 기업의 경제 엔진을 움직이는 것
■ 그 기업이 깊은 열정을 가진 일

핵심은 무엇에서 최고가 되고 ‘싶은’ 게 아니라 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는지를 아는 것이다. 고슴도치 콘셉트는 단순히 목표나 전략 혹은 의지가 아니다. 그것은 자신의 업에 대한 깊은 이해에서 비롯된다.
Point ⑤
규율의 문화
대부분의 기업은 버스에 잘못 태운 소수의 부적합한 사람들을 관리하기 위해 관료제적 규칙을 만든다. 문제는 그 규칙이 이번에는 버스에 탄 적합한 사람들을 몰아내게 만든다는 것이다. 이런 관료제적 규칙을 피하기 위해서는 규율의 문화를 만들어야 한다. 규율의 문화는 이중성을 갖고 있다. 사람들은 일관된 시스템을 고수하는 한편, 그 시스템 내에서 자유와 책임을 부여받게 된다. 이러한 규율의 문화는 고슴도치 콘셉트를 고수 할 때 더욱 효과적이다. 위대한 기업들은 자사가 최고가 될 수 있는 3개의 원 안에 있는 기회만을 철저히 고수하였다. 그리고 그들은 ‘할 일’ 리스트보다 ‘그만둘 일’ 리스트를 더 중요하게 여겼다.
Point ⑥
기술 가속페달
위대한 기업들은 새롭게 등장한 기술을 잘 활용하였지만, 기술 결정론적 시각에 사로잡히지 않았다. 그들은 어떤 기술을 도입함으로써 변화를 꾀하기보다는 기존에 자신들이 천착하고 있는 사업(3개의 원 안에 있는 사업)에 가속을 더하기 위한 방법으로 기술을 활용하였다. 자동차 레이스 경주와 마찬가지다. 우승의 일차 변수는 차가 아니라 드라이버와 그의 팀이다. 차가 중요하지 않다는 게 아니라 부차적이라는 것. 하지만 동시에 주행 속도를 개선하는 데 도움이 된다면 어떤 것이든 새로운 기술을 접목하고 활용한다는 것이다.
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성공으로부터 자만심이 생기고,
그러다가 더 많은 욕심을 내게 되고,
그 와중에 위험과 위기의 가능성을 부정하다 그들은
몰락한다는 것이다. 그들이 쌓아온 것을 성공에 눈이 멀어
스스로 허물어버리는 순간 위기가 찾아왔다는 것이다.
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최고의 전략은 고객 만족이다.
스스로 어떻게 하느냐
적합한 사람들을 모으고, 그들이 응집력 있게 일할 수 있는 문화를 만들고, 실제로 변화를 만들어낼 수 있는 ‘무언가’를 실행하는 것. 이것을 일관되고 지속되게 하는 것이야말로 위대한 기업들이 밟아온 길이다. 최종 결과가 아무리 극적이라고 할지라도 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 전환은 어느 날 갑자기 주어진 기회(인수 합병, 신기술 개발, 카리스마 있는 리더의 등장 등)에 의해 생겨나지는 않는다. 제삼자가 보기엔 갑작스러운 성공 스토리처럼 보여도 그 성공은 긴 시간 동안 작은 조각들이 차곡차곡 맞물려 쌓였기에 가능한일이었다.
2009년, 짐 콜린스는 또 한 권의 책을 출간했다. <위대한 기업은 다 어디로 갔을까>는 한때 그가 위대한 기업으로 꼽았던 잘나가던 기업들이 왜 몰락했는지를 살펴보는 책이다. “승승장구하느냐, 실패하느냐, 지속되느냐, 몰락하느냐. 이 모든 것이 주변 환경보다는 스스로 어떻게 하느냐에 달려 있다”는 것이 그의 결론이다. 성공으로부터 자만심이 생기고, 그러다가 더 많은 욕심을 내게 되고, 그 와중에 위험과 위기의 가능성을 부정하다 그들은 몰락한다는 것이다. 그들이 쌓아온 것을 성공에 눈이 멀어 스스로 허물어버리는 순간 위기가 찾아왔다는 것이다.
위대한 기업을 찾아가는 짐 콜린스의 여정을 따라가다 보면 기업이나 사람이나 그 성공과 몰락에 이르는 길은 크게 다르지 않다. 올바른 방법론을 고민하고 꾸준하게 지속하는 것이 성공의 비결이라면, 그 성공에 자만하는 순간 위기는 찾아온다. 외부 환경에서 오는 어떤 위기와 기회는 말 그대로 변수일 뿐이다. 결국 그것에 대처하는 자세가 위대한 기업과 그렇지 못한 기업을 나누고, 위대한 기업의 지속 여부를 판가름하는 것이다.
위대함의 근원은 의외로 심플하다. 그것을 실행할 수 있는 의지가 심플하지 않을 뿐. 어쩌면 코로나19 이전과 이후의 투자 전략은 그래서 딱히 달라질 필요가 없을지도 모르겠다. 거창하지 않아도 좋다. 그 회사는 자신이 발표한 사업 계획을 해마다 차근차근 밟아가고 있는가? 그런 것이 때로는 위대함이다.
글. 박정선 <부의 도약> 저자
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